Diagnóstico de revenue en menos de cuatro semanas, con alcance y plazo cerrados antes de empezar.

Base del diagnóstico

La empresa. Una empresa B2B de servicios de marketing. Diseña y ejecuta campañas para los departamentos de marketing de marcas, factura por proyecto y vende con un equipo comercial propio que trata directamente con esas marcas y, de forma puntual, con agencias. La entrega se apoya en una red operativa con coste directo bajo y en un sistema propio de seguimiento de resultados.

De dónde salen los datos.

• Entregables previos validados: brief maestro del cliente, base de conocimiento y análisis competitivo.
• Sin CRM conectado: el cliente prefirió no exportar las oportunidades. Las cifras de pipeline y facturación son agregados de su CRM y de su software de facturación, declarados por el cliente con datos a mitad del mes 9 del año en curso.
• Medición propia: visibilidad en motores de IA (ventana de nueve días, 808 conversaciones) e investigación web.

Cómo leer las etiquetas.

Las cifras de facturación se expresan como índice: año anterior = 100.

1. El punto de partida

2. Tesis del diagnóstico

El mayor recorrido del revenue está después de entregar la campaña.

La cuenta aún no tiene un responsable tras la campaña, ni se usa la prueba verificada por un tercero para vender la siguiente. Por eso buena parte de la facturación de cada año tiene que salir de captación nueva, y el año depende de que aparezcan una o dos cuentas grandes.

Confianza de la tesis: media.

• Lo que la sostiene: las cifras de repetición del CRM, la descripción que hace dirección del cierre de campaña y la poca presencia de la prueba en la comunicación comercial, verificada en la web y en los motores de IA.
• Lo que la limita: sin export no se puede separar la retención por segmento ni por comercial, y la causa descansa en parte en una asunción (#20: no hay responsable con objetivo de cuenta).

3. La cadena de revenue hoy

El bucle de vuelta, de la campaña entregada a la siguiente venta, está por construir.

4. Cuellos de botella

#1 · Crítico — La campaña termina en el informe, aún no en la siguiente venta

Dónde

Onboarding y expansión: el paso de la campaña entregada a la siguiente propuesta.

Qué pasa

La relación se cierra con el informe final. El 73% de los clientes del año anterior aún no ha repetido a mitad del mes 9, y el 64,8% de los clientes de los tres últimos años hizo una sola campaña. La repetición que existe se concentra en unas pocas cuentas y llega por iniciativa del cliente, sin un proceso que la impulse. Una de las cuentas grandes sí repite (cinco campañas en tres años), pero su importe varía mucho: cerca del 80% de lo que ha facturado cayó en un solo año.

Por qué pasa

Crecer la cuenta aún no es el objetivo de un rol concreto: el equipo comercial está orientado a abrir negocio nuevo. Faltan la revisión de resultados con el cliente y la propuesta de continuidad. El dato verificado que justificaría repetir se entrega como cierre, no como argumento de la siguiente compra. No hay contrato marco ni precio por nivel de servicio que invite a planificar el año.

Impacto

Obliga a recomprar cada año más del 60% de la facturación con captación nueva, el tramo más caro y menos predecible de la cadena. ESTIMACIÓN Recuperar la mitad de los clientes del año anterior que no han vuelto, al ticket medio, supondría unos 25 puntos de índice al año, en torno al 12% del objetivo, sin un solo cliente nuevo. Es ilustrativo: el ticket medio está sesgado por la cola larga.

Evidencia

DATO DECLARADO cifras de repetición y retención del CRM · entrevista de diagnóstico: el informe de cierre rara vez genera una nueva oportunidad · ASUNCIÓN #5, #16 y #20.

Confianza

Media-alta sobre las cifras; media sobre la causa.

Impacto × esfuerzo

Alto × medio.

#2 · Alto — El motor comercial trabaja con poca visibilidad

Dónde

Captura, cualificación, desarrollo de oportunidad y cierre. Atraviesa la cadena entera.

Qué pasa

El 0% de las oportunidades tiene origen o motivo de pérdida registrado. Las etapas reflejan la probabilidad que estima cada comercial, aún sin hitos, y los registros de previsión de facturación conviven con las oportunidades. Lo perdido en 24 meses equivale a casi 3 veces lo ganado, sin un solo motivo registrado, y el importe medio perdido es un 29% mayor que el ganado. El dato operativo de cada campaña se queda en el sistema de operaciones y no llega al CRM.

Por qué pasa

Nadie es dueño de la calidad del dato comercial: los campos no son obligatorios y las etapas no tienen una definición escrita. No es un problema de herramienta, porque la empresa automatiza bien otros procesos. Es de definición y de responsable.

Impacto

No se sabe contra quién se pierde, por qué ni qué precio funciona. La caída del win rate (52,8% → 23,1% entre el año A-2 y el año anterior) puede deberse en buena parte a un cambio en la forma de registrar (ASUNCIÓN #6). Tampoco se puede saber qué canal o qué comercial trae los clientes que repiten, así que las decisiones de crecimiento se toman sin dato.

Evidencia

DATO DECLARADO respuesta escrita del cliente sobre la cumplimentación del CRM · llamada con dirección · ASUNCIÓN #6 y #12.

Confianza

Alta: el propio cliente reconoce el vacío.

Impacto × esfuerzo

Alto × bajo.

#3 · Alto — La prueba diferencial todavía no llega al comprador

Dónde

Visibilidad y descubrimiento; propuesta y negociación.

Qué pasa

La empresa tiene un diferencial poco común en su categoría: la entrega de sus campañas cuenta con la verificación de un tercero. Pero en la web esa verificación ocupa el sexto lugar de seis argumentos y aún no hay casos publicados. En las preguntas de confianza y verificación, la empresa aparece en el 0,8% de las respuestas de los motores de IA, y fuera de las preguntas que la nombran su visibilidad es del 11,2%, la última de su set.

Por qué pasa

La prueba se queda en la operación: aún no se empaqueta, no se cobra ni se publica. No hay función ni presupuesto de marketing (ASUNCIÓN #8). Y conviene revisar algunas cifras públicas de liderazgo y de volumen que los sistemas internos hoy no respaldan.

Impacto

En captación, el comprador que no conoce la marca no la encuentra. En la venta, las objeciones de precio y de incertidumbre de resultado no tienen respuesta con evidencia. En la repetición (#1), el mismo dato verificado que justificaría renovar no se convierte en un caso. HIPÓTESIS Parte de las pérdidas de mayor importe son decisiones de «no hacer» que una prueba verificada podría inclinar. Criterio falsable: si los comerciales atribuyen las diez últimas pérdidas a capacidad, plazo o producto, y no a confianza ni a resultado esperado, la hipótesis cae.

Evidencia

DATO MEDIDO visibilidad en motores de IA · DATO MEDIDO revisión de la web pública · prensa sectorial y verificación publicada por el tercero.

Confianza

Alta sobre la existencia del activo y su ausencia en la comunicación; baja sobre su efecto en la conversión.

Impacto × esfuerzo

Alto × medio.

#4 · Medio — Precio y empaquetado, aún por formalizar

Dónde

Propuesta y negociación.

Qué pasa

El precio se fija propuesta a propuesta, sin tarifario ni política de descuentos (ASUNCIÓN #17). La mayor factura del año es unas 600 veces la menor. Conviven el precio cerrado por campaña, mayoritario, y, en una minoría de facturas, el cobro por unidad entregada. El 100% de las líneas se factura bajo un concepto único de campaña: el seguimiento y la verificación van incluidos, sin precio propio.

Por qué pasa

Falta un paquete que haga valer la prueba, y la prueba se usa poco porque no está empaquetada: los dos problemas se refuerzan. Un paquete daría pie a proponer un plan anual.

Impacto

El margen depende de cada negociación, el precio no se puede defender con lo que se entrega de más y no hay un plan anual por niveles que facilite la repetición (#1). HIPÓTESIS Los precios unitarios varían mucho según el cliente, a juzgar por cómo encajan las cifras públicas de volumen con la tarifa por unidad. Confianza baja.

Evidencia

DATO DECLARADO facturas del software de facturación y respuesta escrita del cliente · HIPÓTESIS de precios con confianza baja.

Confianza

Media sobre el hecho; baja sobre el impacto.

Impacto × esfuerzo

Medio × medio.

#5 · Alto — El revenue se concentra en pocas cuentas y pocas personas

Dónde

Cierre, y el ejercicio en su conjunto.

Qué pasa

Una sola cuenta suma el 24,7% del año en curso, sin repetición confirmada aún. Las cinco mayores suman el 54,6%. El 57% de los negocios ganados en los dos últimos años figura a nombre de una sola persona del equipo; con otra base que da la misma fuente sería el 43%, sin conciliar, y el propietario del registro no siempre es quien vende. A mitad del mes 9, el año en curso va un 50% por encima del anterior a la misma altura. La factura de la cuenta grande explica unas tres cuartas partes de esa diferencia. Sin ella, el año cerraría igualmente un 8–22% por encima del anterior (índice 108–122). La parte candidata a mejora sostenible es un 12% sobre el año anterior.

Por qué pasa

Es consecuencia directa de #1: sin una base que repita, la diferencia entre un año de salto y uno de crecimiento modesto es una cuenta grande que no se planificó. Y sin proceso ni dato compartido (#2), el conocimiento de cierre se queda en quien cierra.

Impacto

Cuando una cuenta grande no planificada pesa tanto, prever el año se complica: la facturación es volátil y la previsión pierde fiabilidad. Además hay riesgo de persona clave en el cierre.

Evidencia

DATO DECLARADO concentración por cuenta en el software de facturación y propietarios en el CRM · ASUNCIÓN #15 y #19.

Confianza

Alta sobre la concentración en cuentas; media-baja sobre la concentración en una persona.

Impacto × esfuerzo

Alto × alto.

5. Patrón causal

Cómo se relacionan los cuellos de botella.

1. El motor comercial con poca visibilidad (#2) esconde el problema real: la caída del win rate se lee como el primer síntoma, cuando el dato que mejor describe el negocio es la repetición (#1), y ese sí está en el sistema.
2. Sin repetición, el año se rehace con captación nueva. Sin marketing y sin prueba visible (#3), esa captación es cara, lenta y depende de contratar comerciales.
3. El precio se negocia caso a caso (#4) porque no hay un paquete que haga valer la prueba, y la prueba no se usa porque no está empaquetada.
4. El resultado agregado es la dependencia de una o dos cuentas grandes y de quien las cierra (#5).

Las causas raíz.

Confianza: media. Se apoya en la llamada con dirección, en las asunciones #16 y #20 y en cifras de sistema.

6. La palanca por activar: la repetición acerca el objetivo

Para llegar al objetivo (índice 217) desde el cierre proyectado del año en curso, la captación nueva tendría que crecer:

ESTIMACIÓN La diferencia entre los dos escenarios son 20 puntos de retención sobre el cierre proyectado, unos 27–30 puntos de índice de captación al año. La captación funciona: entre el año anterior y el actual, los negocios ganados crecen un 48% y las oportunidades un 29%, a ritmo anual. Ninguna palanca basta sola; la que más recorrido tiene hoy es la repetición.

Base: cierre proyectado de 135–149, con un 61,6% de la facturación de clientes nuevos. Confianza media.

7. Lo que no es el problema

En los únicos años comparables (el anterior y el actual, ASUNCIÓN #24), los negocios ganados crecen más que las oportunidades: la mejora de este año viene más de convertir mejor que de crear más volumen.

8. Priorización: qué hacer primero

Confianza de la priorización: media. Es juicio del consultor sobre impacto y esfuerzo, apoyado en datos declarados.

9. Secuencia recomendada

HIPÓTESIS Muchas marcas planifican los lanzamientos del año siguiente en el último trimestre: es el momento de proponer continuidad. Conviene confirmar con los clientes cuándo cierran la partida de presupuesto correspondiente.

10. Implicaciones para Design

El alcance contratado es solo Diagnostic. Si el trabajo sigue en Design, esto es lo que resuelve cada pieza:

Recomendación: Essentials como mínimo, más el proceso comercial y el marco de medición. La instrumentación del CRM no necesita esperar: el equipo puede configurarla ya. El proceso por cuadrante de cuenta (ticket × repetición) entra en la conversión de campaña en cuenta.

11. Para el checkpoint: lo que podemos decidir ahora

1. Si la repetición es la palanca que falta. Contratar comerciales sostiene la captación; si además sube la retención, el crecimiento de captación necesario baja del 73–98% al 41–65%.
2. Quién es dueño de la cuenta tras la campaña. Y quién gestiona las cuentas de mayor importe.
3. Si la verificación de un tercero pasa a ser la promesa central. Con la revisión de las cifras públicas que eso implica.

Confianza en el diagnóstico: 3 sobre 5. La subirían el cierre real del año, saber si la cuenta grande repite y un post-mortem de las últimas pérdidas.

12. Vacíos, asunciones e hipótesis

Información que falta

• FALTA DATO Export de oportunidades. El cliente prefirió no compartirlo. Impide cuantificar el efecto del registro sobre el win rate, separar la retención por segmento y por comercial y medir el ciclo de los perdidos.
• FALTA DATO Motivos de pérdida. No se pueden recuperar del sistema; se sustituyen por el recuerdo de los comerciales (ASUNCIÓN #21).
• FALTA DATO Materiales comerciales internos. Existen, pero no se han compartido: no se sabe si las propuestas usan la verificación y los casos.
• FALTA DATO Cuándo cierran las marcas la partida de presupuesto. Condiciona el calendario de la renovación.
• FALTA DATO Voz del cliente. No hay feedback estructurado tras la campaña.
• FALTA DATO Por qué repite la cuenta grande recurrente: quién decide, de qué partida sale el presupuesto y qué papel juega el informe de cierre. Es lo que habría que reproducir con la cuenta grande del año.

Asunciones, con su criterio falsable

Hipótesis del consultor, con su criterio falsable

• HIPÓTESIS La web y el formulario aportan poca demanda. Cae si los comerciales atribuyen a entrada inbound o referida la mayoría de los clientes nuevos del año.
• HIPÓTESIS Parte de las pérdidas de alto importe son decisiones de «no hacer» que la prueba verificada podría inclinar (#3). Cae si las diez últimas pérdidas se explican por capacidad, plazo o producto.
• HIPÓTESIS El precio pesa en las pérdidas de alto importe (#4). Sin motivo de pérdida no se puede afirmar.
• HIPÓTESIS Las marcas planifican sus lanzamientos en el último trimestre. Cae si los clientes cierran la partida en otro momento del año.
• HIPÓTESIS Abrir mercados antes de resolver la repetición multiplicaría la misma fuga.

Contradicciones detectadas

• Dependencia de personas declarada como nula, frente al 57% de los negocios ganados a nombre de una sola persona.
• Dos bases distintas de negocios ganados en la misma respuesta del cliente (57% frente a 43%), sin conciliar.
• «Trabajamos poco con agencias», frente a una agencia como primer cliente del año.
• «Sin herramientas de marketing», frente a una herramienta de identificación de visitantes declarada en la política de privacidad; formulario web, frente a cero oportunidades con origen web.
• Cifras públicas frente a cifras de sistema.

Dependencias externas

• Si la cuenta grande del año repite, la base sin intervención sube y la distancia al objetivo se reduce, aunque la concentración (#5) se agrava.
• Si el cierre real del año queda fuera del rango proyectado, cambia el punto de partida del roadmap.
• Si las marcas siguen desplazando presupuesto de activación hacia retail media, aumenta la competencia por la partida, haga lo que haga la empresa.
• Si un competidor consigue una verificación de un tercero comparable, el diferencial de #3 pasa a ser el historial y el volumen verificado, no la exclusividad.