Un estudio de diseño cerraba su informe mensual de negocio con buenas noticias: más de la mitad del objetivo del año, y un ritmo que apuntaba a superarlo. El mismo semestre, la contabilidad decía otra cosa. Los ingresos habían caído más de una cuarta parte, y el resultado había pasado de beneficio a pérdidas.
Nadie había mentido. Las dos lecturas eran correctas. Medían cosas distintas.
Las cuatro cifras
En ese estudio convivían cuatro cifras de «lo que llevamos este año», y las cuatro eran correctas en su definición:
| Cifra | Qué mide | De dónde sale |
|---|---|---|
| Cerrado | Lo que el informe mensual daba por ganado | El CRM |
| Contratado | Lo firmado con el cliente | Propuestas aceptadas |
| Facturado | Lo que se ha emitido en factura | La contabilidad |
| Reconocido | El revenue del periodo, según el trabajo hecho | La contabilidad |
El informe mensual estaba cerca del contratado y se comparaba contra un objetivo de revenue. Daba por cerrado unas 2,2 veces lo que estaba reconocido. Y de lo contratado en los proyectos del año, solo se había facturado en torno al 28 %.
Por qué importa
La caída tardó seis meses en verse. Una de las cuentas principales del estudio dejó de comprar, y el informe siguió enseñando progreso porque medía firmas, no ingresos. No consta que se activara ninguna respuesta a esa caída mientras tanto. Nuestra hipótesis es que el informe no la hizo visible.
El objetivo no era medible. El hueco que faltaba para el objetivo se calculaba sobre lo contratado, y el objetivo de rentabilidad se medía sobre lo reconocido. Con dos bases distintas, ningún número decía si se iba bien o mal.
Y cambiaba qué había que hacer. Una parte grande de lo que faltaba para el objetivo ya estaba contratada. No había que venderla: había que facturarla. Esa conversación no aparece si el informe solo enseña lo cerrado.
Cómo se arregla
No hace falta una herramienta nueva. Hacen falta tres decisiones, y se toman en una tarde:
- Separar las cifras en el informe. Contratado, facturado y reconocido, cada una con su nombre, en la misma página. El pipeline abierto va aparte, y no se suma a ninguna.
- Dar una fuente a cada una. El revenue sale de la contabilidad. El CRM es la fuente de las oportunidades abiertas, del origen y de la conversión. Lo que todavía no está en ninguno de los dos lo aporta quien lleva la relación, y se marca como tal.
- Fijar sobre qué base se mide el objetivo. Facturación o revenue reconocido, pero una sola, y la misma para el objetivo de ingresos y el de rentabilidad. El estudio eligió la facturación emitida.
Cuatro preguntas para tu próximo informe
- ¿La cifra de «lo que llevamos» es firma, factura o revenue? ¿Lo dice el informe?
- ¿El objetivo y el resultado se miden sobre la misma base?
- ¿Cuánto tienes contratado y sin facturar, y cuánto de eso es trabajo ya entregado?
- Si tu cuenta más grande dejara de comprar este mes, ¿en qué cifra lo verías primero, y cuándo?
Si alguna respuesta es «no lo sé», el problema no está en las ventas del mes. Está en lo que mide el informe.
Caso de un diagnóstico de RevOps Studio, anonimizado. Las cifras son proporciones del propio caso; las absolutas se han retirado.
Carlos Estrada Fonseca
Carlos Estrada Fonseca, con 15 años en desarrollo de negocio y revenue B2B en EMEA y Latinoamérica. Da clase en ISDI, The Valley y LaLiga Business School.